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Notícias / Inovação

Como saltar de produtos para plataformas

Na inovação do modelo de negócio é possível gerar diversas fontes de receita

Redação - 16/05/2016 - 13:24:25

Crédito: Banco de Imagens  /  Fonte: Harvard Business Review

Há anos, o Outlook da Microsoft vem perdendo terreno para o Gmail da Google e para aplicativos de emails integrados a iPhones e outros dispositivos móveis. Mas agora a empresa está tentando injetar vida nova no Outlook, na tentativa de transformá-lo de simples produto de email em plataforma que conecte os usuários a uma infinidade de serviços de terceiros como Uber, Yelp e Evernote. Se o salto de produto para plataforma vai funcionar ou não, é uma questão extremamente importante — não só para a Microsoft, mas também para um número crescente de negócios baseados em produtos e serviços.

O fascínio dessa mudança é compreensível. Produtos produzem uma única linha de receita, enquanto plataformas — que definimos como intermediários que conectam dois ou mais grupos distintos de usuário e permitem sua interação direta — podem gerar diversas fontes de receita. Em 2015, várias das empresas mais bem avaliadas do mundo em capitalização de mercado foram empresas-plataforma, incluindo cinco das dez mais (Apple, Microsoft, Google, Amazon e Facebook). Embora algumas tenham começado com plataformas, muitas começaram com produtos: a Amazon foi lançada em 1994, como varejista, e seis anos depois apresentou a Amazon Marketplace.

A Google surgiu em meados da década de 1990 como uma máquina de busca e depois, em 2000, introduziu a publicidade associada à busca. E a Apple criou o iPod em 2001, mas só passou para plataforma em 2003, quando desenvolveu a iTunes Store — a App Store seria desenvolvida em 2008.

Mas nem toda empresa dá um salto bem-sucedido. Para entender por que algumas empresas conseguem e outras não, estudamos mais de 20 empresas que tentaram se tornar fornecedores em plataforma. Com base nesse trabalho, identificamos quatro passos que podem fazer a diferença entre transformações efetivas e fracasso.

Comece com um produto defensável e uma massa crítica de usuários

As empresas geralmente acreditam que mudar para uma plataforma de alguma maneira pode revitalizar um produto já desgastado. Isso é um erro. Uma grande plataforma começa com um grande produto — que exija uma massa crítica de clientes e ofereça valor suficiente para mantê-los a salvo da concorrência (em outras palavras, que seja defensável). O produto também precisa atrair usuários frequentes em número suficiente para tornar a potencial plataforma atraente para terceiros. Afinal, nenhuma plataforma prospera se não criar valor para terceiros.

Veja o caso da Qihoo 360 Technology, uma das maiores empresas chinesas da internet. Ela surgiu em 2006 com a venda do software de segurança 360 Safe Guard. Depois a Qihoo começou a distribuir o produto gratuitamente — uma prática comum na época — tanto para formar uma base de usuários como para capitalizar num único aspecto: a capacidade do software antivírus de aprender e melhorar.

Os servidores da Qihoo, ao contrário dos servidores das concorrentes, não só criavam uma “lista negra” de malware que o software 360 Safe Guard detectava, mas também compilava uma “lista branca” de programas livres de vírus encontrados com mais frequência nos computadores dos usuários. Quanto mais usuários instalavam o 360 Safe Guard, mais informação a Qihoo acrescentava às suas listas, e mais rápido o software identificava vírus e arquivos suspeitos quando fazia varredura. O loop de feedback positivo aprimorava o produto com cada novo usuário, que, por sua vez, atraía novos usuários.

A ampla base de clientes para o principal produto de segurança da Qihoo mostrou ser um ativo extremamente valioso para a criação de uma nova plataforma. Empresas de software de terceiros estavam ansiosas para usar a Qihoo como um canal para chegar aos clientes, e a Qihoo gerava lucros conectando-os. A Qihoo também aproveitava sua própria base de usuários para apresentar e comercializar seus novos produtos. A empresa usou, por exemplo, seu software de segurança para promover seu navegador por toda a web e usou o navegador para promover sua máquina de busca, e os dois rapidamente engoliram uma parte significativa do mercado. Depois, a Qihoo criou uma plataforma de publicidade no topo de seu navegador e da máquina de busca. Como a empresa transformou o sucesso inicial do produto em plataforma com tanta eficiência, os concorrentes tiveram dificuldade para se aproximar dela.

Observe que a possibilidade de defesa do produto da Qihoo originou-se de uma competência central: sua capacidade de alavancar fortes efeitos de aprendizagem. Obviamente, as empresas podem aproveitar suas competências centrais criando produtos defensáveis. A Apple, por exemplo, capitaliza sobre sua capacidade de design. A Amazon alavanca suas competências em logística.

Mas vale lembrar que a popularidade não necessariamente torna um produto defensável. Em 2014, por exemplo, a Qihoo introduziu o 360 Android Smart Key, um dispositivo que, plugado no conector do fone de ouvido de telefones Android, permite que o usuário controle o flash, a câmera e outras funções do telefone apertando uma única tecla. A Qihoo distribuiu um milhão de smart keys gratuitas para estudantes universitários na esperança de criar uma massa crítica de usuários e converter o dispositivo numa plataforma. Os usuários adoraram, mas o produto não era defensável: concorrentes como a Xiaomi criaram produtos similares e posteriormente a Google incorporou aspectos semelhantes em seu sistema operacional Android. A Qihoo nunca conseguiu transformar o Smart Key numa plataforma.

Leia o artigo na íntegra aqui. 

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