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Notícias / Inovação

Na ponta do dedo

CEO do iFood conta história de sucesso do primeiro aplicativo nacional de delivery para celular

Rachel Cardoso

Crédito: Divulgação  /  Fonte: Revista C&S

Uma das facilidades que a internet trouxe foi a possibilidade de pedir comida em casa sem a necessidade de digitar o número de telefone ou pagar a mais por isso. A maioria dos restaurantes, porém, não conta com um site pronto para receber pedidos. Surgiu assim um novo modelo de negócio, que se consolidou com o iFood, hoje uma operação muito mais focada na mobilidade dos celulares. Com cinco anos de vida, a plataforma tem se destacado pelo rápido crescimento sustentado pelo apetite por aquisições de concorrentes. No carrinho de compra, mais de uma dezena de pequenas empresas, entre as quais uma de tecnologia. A companhia conta atualmente com 300 funcionários dispersados em três unidades – Jundiaí, Campinas e São Paulo. É do escritório na zona oeste da capital, próximo ao Parque Villa-Lobos, que Felipe Fioravante, CEO e fundador do iFood (que fatura sobre o valor do pedido fechado por meio da plataforma), fala dos altos e baixos enfrentados para fazer a ideia sair do papel e se tornar um negócio que movimenta mais de R$ 1 bilhão. “Erramos muito no primeiro ano, mas esses erros trouxeram sabedoria para estruturar a operação quando o investimento chegou”, conta o empresário. Nesta entrevista, ele compartilha os obstáculos enfrentados pelo caminho, além dos planos para o futuro, como a criação de uma versão premium para alta gastronomia e o acompanhamento em tempo real de todas as etapas do pedido pelo próprio aplicativo.

 

Como foi concebida a ideia para criação do aplicativo?

O iFood nasceu como uma evolução de uma empresa que tínhamos antes, a Disk Cook, especializada em delivery, que organizava toda a parte de entrega e atendimento dos estabelecimentos. Foi com essa experiência que descobrimos a oportunidade para uma praça virtual de restaurantes. Fazia muito mais sentido para crescer, principalmente quando a internet começou se a popularizar. Veio dessa percepção a criação da plataforma que reuniu restaurantes com sistema de entrega. O nosso trabalho foi criar esse canal e trazer pedidos para os restaurantes que já ofereciam delivery. Assim, surgiu o iFood, como um “braço” da Disk Cook.

E quando esse “braço” se tornou maior que a própria operação?

Em 2011, separamos essas duas empresas. Foi aí, de fato, o começo do iFood, que em maio completou cinco anos.

O iFood foi pioneiro nesse sistema?

Pode-se dizer que sim, pois a Disk Cook é uma empresa de 1997. Sem dúvida, a primeira do País. Quando lançamos o iFood, existiam outros modelos parecidos no Brasil, mas crescemos bem rápido. Em mobile, fomos o primeiro aplicativo nacional e essa foi uma das nossas grandes vantagens: apostar no celular. Logo em 2012 anunciamos aplicativos para iOS e Android, e desde aquela época nos tornamos uma empresa focada em mobile.

O que o senhor pode compartilhar com outros empreendedores sobre como superar as dificuldades?

Os primeiros anos foram bem difíceis. Tivemos sorte de conseguir um investimento rápido seis meses depois do início. Mas, mesmo com capital, era uma empresa muito nova e não conhecíamos direito os processos. Não sabíamos muito bem o que era necessário fazer para crescer. Nesse caminho, contratamos inúmeros colaboradores, gastamos muito dinheiro e aquilo tudo foi virando uma bola de neve. Houve um momento, lá pelo fim de 2012, que tivemos de fazer uma redução drástica de custo e demitir bastante gente. Foi ali que começamos a aprender a responsabilidade de empreender. Foi um período de bastante aprendizado, e acho que é isso que posso compartilhar com os demais. É preciso dar um passo de cada vez e ter cuidado na hora de montar a equipe. Não ficaram muitas pessoas, mas, felizmente, as que ficaram eram as certas. Quando não se tem dinheiro é preciso tomar decisões mais assertivas. Depois disso, a maré baixa passou. Quando novos investidores chegaram, estávamos completamente ajustados e prontos para deslanchar.

Foram dois aportes de capital, então?

Sim. De 2011 a 2012 foi com o primeiro investidor, quando fizemos a maioria das nossas besteiras para crescer. Como disse, o fim de 2012 foi bem difícil. Nós reduzimos muito a equipe, que praticamente parou de gastar, mas os tropeços foram muito importantes como experiência. Em 2013, com o investimento da Movile [empresa de conteúdo e serviços pelo celular que investiu R$ 5,5 milhões no iFood], estávamos bem mais preparados. E esses outros três anos foram muito bons.

O senhor acredita em erro produtivo?

Sim. Muito. Mas no Brasil ainda mantemos uma cultura de não poder errar... Tocou em um ponto importante: são poucas pessoas que compartilham os erros. Até parece que todas as histórias são perfeitas. Passamos bem perto de quebrar e tento sempre compartilhar as lições, porque quem entra aqui hoje acha que sempre foi desse jeito, mas os erros fazem parte dos nossos valores. Então, esses valores que temos hoje foram criados no momento de crise. É importante errar. O iFood comprou uma dezena de empresas em cinco anos.

Como é que começou essa política de aquisição?

Foram várias, de fato. E as compras começaram em 2013, ano de nossa primeira aquisição, uma empresa do Recife, a Central do Delivery. A nossa tese era a de que só assim conseguiríamos expandir. O fato de ser grande em São Paulo não quer dizer nada para outros mercados e, então, era preciso investir regionalmente. Quem começa antes tem uma vantagem grande nisso. Vimos que nossa taxa de crescimento era muito maior que a do mercado. Compramos concorrentes e aplicamos os mesmos processos nessa base, e a expansão ganhou impulso. Fizemos essa primeira aquisição quase como um teste, foi um superaprendizado, pois juntar duas empresas não é fácil, principalmente no que diz respeito à tecnologia. Levamos seis meses para concluir a integração, que foi uma das menores realizada porque a empresa era pequena. Hoje, conseguimos integrar as novas aquisições em menos de um mês. É preciso destacar que, junto com as empresas, vieram várias pessoas boas que já eram empreendedoras e entendiam do negócio, que é muito novo. Contar com a experiência de quem já empreendia nesse segmento é muito importante.

O senhor pretende manter essa estratégia?

A política de aquisições é superimportante. Nesses últimos dois anos, desenvolvemos tecnologia e processos para isso. No entanto, como estamos praticamente em todas as principais cidades do Brasil, acho que o apetite é menor. As compras se tornam cada vez menos estratégicas. É claro que se surgir algum negócio que faça sentido, vamos avaliar.

O objetivo era cobrir todo o Brasil rapidamente?

Sim. Uma estratégia para crescer mais rápido, ter mais cobertura, sair aqui do Sudeste e ir para outras regiões.

E a empresa de tecnologia que foi comprada? Como ela se encaixa nessa estratégia?

Trata-se de uma recente aquisição, nos Estados Unidos. Atualmente, conseguimos gerar muito pedido para os restaurantes, além de ajudá- -los a processar esse pedido de uma forma rápida (pois ele vem da internet), mas a ideia é dar suporte também na logística. Então, precisamos de tecnologia para fazer com que a entrega seja mais rápida e mais controlada. Assim, a compra da operação norte-americana se deu porque eles tinham um sistema muito bom de gestão de frota. Queremos oferecer essa infraestrutura para todos os nossos restaurantes parceiros, porque é a parte do negócio em que há mais falhas e em que eles mais sofrem, inclusive com custos.

Qual o número de restaurantes atendidos hoje e quantos pedidos processados?

Em maio, foi 1,7 milhão de pedidos distribuídos entre 10 mil restaurantes, em mais ou menos 80 cidades do Brasil. Para se ter uma ideia de crescimento, em novembro de 2015, um milhão de pedidos foi efetuado, o que dá um aumento de 70% de lá para cá.

Leia entrevista na íntegra aqui.

 

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