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Notícias / Liderança

O Código do Crescimento

Pensamento estratégico de como conduzir os próximos ciclos de crescimento, daqui para frente.

Fernando Luzio* - 20/06/2018 - 13:33:44

Crédito: Banco de Imagens

Empresários e executivos têm dividido comigo, com frequência, um impasse sobre se devem ou não manter o crescimento como objetivo estratégico para o negócio. A dúvida entra em cena porque, em geral, são empresas bastante lucrativas que atingiram um porte satisfatório para as ambições do acionista; não possuem fundos de investimento no capital, os quais costumam cobrar taxas robustas de crescimento; conquistaram reconhecimento do mercado por sua singularidade; e temem pelo aumento progressivo da complexidade e seus efeitos colaterais negativos – desde a dificuldade de manter a consistência da entrega ao cliente, até a perda de agilidade para mudar e inovar em virtude do aumento inevitável da burocracia organizacional.

De outro lado, empresas em crise, extremamente machucadas, proclamam o foco de todos na sobrevivência, já que crescimento parece uma diretriz descabida (e até mesmo cômica) a quem não sabe se vai conseguir cicatrizar fraturas traumáticas para se manter de pé.

A ambas, eu digo sempre a mesma coisa: se você encontrou para a sua empresa uma combinação poderosa de causa e efeito entre propósito maior e lucro, sim, você deve almejar e perseguir, sempre, o crescimento. Propósito é a finalidade existencial da organização que vai além de “ganhar mais dinheiro”: trata-se da contribuição real e relevante ao mercado que a empresa escolheu servir, e que tem como consequência a geração de valor econômico. Inúmeras são as virtudes do crescimento, independentemente do contexto atual da empresa.

A evolução de uma empresa é traduzida para o mundo em sinais claros de crescimento, criando uma percepção de relevância a clientes e consumidores. O mercado prefere continuar ao lado das empresas que demonstrem uma procura constante por novas maneiras de servir e de exercer o papel que se propôs a ocupar na vida das pessoas.

O crescimento é percebido pelos colaboradores como decorrência natural e gratificante de um movimento de superação bem-sucedido. Faz muito bem para a autoestima e abastece todos os envolvidos de confiança na capacidade da organização atravessar os tempos. O processo de aprendizagem e mudança de nós, adultos, precisa da colheita de bons frutos para fechar o ciclo com chave de ouro, renovando nossa vontade de se transformar para melhor. Assim, o crescimento age como reforço positivo do processo efetivo de mudança organizacional.

Mobilizar a coletividade em busca do crescimento imprime ritmo, velocidade e energia ao desenvolvimento organizacional. Impulsiona as pessoas para os avanços pessoal e conjunto, em busca de novos caminhos de transformação e progresso. Assim, crescimento não é apenas aumento de volumes, faturamento ou market-share – uma visão muito limitada do sentido do conceito. Significa também expansão de capacitações relevantes; aprimoramento de competências chave; desenvolvimento de modelos de negócios novos e melhoria do mix de produtos e serviços; entrada em novas geografias que são carentes da proposta de valor única da empresa; atração de novos profissionais ou outsiders (consultores e conselheiros) para oxigenar o pensamento e a prática; dentre outras – diversas são as iniciativas e os reflexos do avanço.

Crescimento atrai e ajuda a reter os melhores talentos; caso contrário, logo migrarão para outras empresas na esperança de lá realizarem um trabalho mais significativo. As novas gerações não são apegadas à carreira (career driven), mas, sim, ao legado (legacy driven), um combustível de motivação que ainda não encontra motores adaptados nos modelos convencionais de gestão de pessoas.

Crescimento gera recursos financeiros adicionais para investir na expansão da singularidade do modelo de negócio como um todo, até porque as boas ideias são rapidamente copiadas ou emuladas pelos concorrentes e por isso exigem a criação constante de novas fontes de diferenciação no mercado. Criar novos modelos de negócios, lançar novos produtos e serviços ou entrar em novos segmentos de mercado são ações que exigem investimento.

Empresas em crise também precisam enxergar e demonstrar ao mercado que existem plataformas de crescimento capazes de tirá-las do atoleiro. Um plano de Recuperação Judicial, por exemplo, que representa o último esforço desesperado de salvar uma empresa em deterioração relevante e acelerada, só é aprovado pelo magistrado da vara empresarial e pelos credores se for capaz de articular duas variáveis de uma equação-chave: de um lado, deve demonstrar as iniciativas capazes de estancar o sangramento e manter a empresa viva – como um paramédico que ensina como manter uma pessoa viva apesar de um acidente brutal; de outro, deve apontar os caminhos para crescer porque é o crescimento que vai gerar um excedente de caixa para pagar as dívidas com os credores e manter um fluxo de caixa sustentável para sanear a organização combalida.

Crescimento é fundamental para engajar os melhores acionistas e investidores, os quais encontram na empresa o melhor porto para alocar seu capital visando auferir uma remuneração superior a outras alternativas.

Finalmente, crescer é dinâmica existencial intrínseca e estruturante do capitalismo, que não perdoa empresas pouco ambiciosas ou tímidas porque a competição impõe um movimento forçado de inovação e disruptura. Para sobreviver no capitalismo, há que se vitalizar, constantemente, o espírito animal Keynesiano do empresário, do empreendedor e dos executivos da alta administração.

No entanto, se por um lado crescer é imprescindível e positivo, por outro é difícil e arriscado.

Difícil porque, num mundo de ambiguidades e incertezas, a empresa enfrenta reações por vezes inesperadas dos concorrentes e mudanças frequentes de preferências e hábitos dos clientes. Na intenção de se manter relevante para o mercado, a organização expande seu escopo de negócios abraçando o maior número possível de oportunidades e, por conseguinte, aumenta sobremaneira e progressivamente a sua complexidade. Hoje, vemos os gestores confusos diante de tantos desafios, de hipóteses estratégicas diversas, de barreiras das mais variadas para suas iniciativas e recursos ainda mais caros.

Com o aumento da complexidade e do tamanho, as empresas tendem a perder agilidade – o que gera especial repulsa por parte de empreendedores seriais ou de empresas com forte cultura inovadora porque ambos temem o engessamento do processo de inovação sistemática, que é parte fundamental de seu DNA empresarial. Obviamente que o tamanho aumenta a capacidade de resiliência da organização para enfrentar crises ou absorver empresas em processos de crescimento não orgânico (via aquisições). Manter a agilidade para se adaptar ou se antecipar às mudanças de contexto é, sem dúvida, um desafio para as empresas que ganham musculatura, mas perdem leveza. É por isso que, atualmente, as grandes corporações investem em incubadoras de start-ups (como o Itaú no Cubo em São Paulo); criam unidades independentes para prototipagem de novos Modelos de Negócios (como o Walmart Labs, por exemplo); ou compram empresas inovadoras para tentar fazer uma transfusão desse DNA criativo na sua organização agigantada (como a Disney fez ao comprar a Pixar Studios, por exemplo).

Crescer é arriscado porque, se desorganizado, fragmenta e exaure o tempo cada dia mais escasso dos gestores, disputado por dois movimentos contínuos de superação: de um lado, devem encontrar alternativas para otimizar o modelo de negócio existente; e de outro, crescimento exige a criação de novos modelos que vão garantir a sustentabilidade da empresa na era das disrupturas repentinas. Sem disciplina de inovação estratégica nenhuma empresa é capaz de sobreviver à hiper competição por muito tempo. Muitos não entendem a criação frequente de novos modelos de negócios pela Uber (Uber X, Uber Pool e Uber Select), que parecem canibalizar o paradigma original da Uber Black. Mas a resposta da Uber para o mercado é simples: há segmentos de mercado para todos esses modelos e, se não sairmos na frente com novos serviços, alguém o fará e abriremos flancos para a concorrência.

Crescer é doloroso pela dificuldade de encontrar os valores da empresa (princípios) nas pessoas novas que precisam ser incorporadas rapidamente para sustentar surtos (sprints) de crescimento. Na pressa, é difícil encontrar talentos que compartilhem das mesmas crenças e atitudes dos empreendedores ou executivos-chave que levaram a empresa ao estágio atual. Assim, um efeito colateral perverso do crescimento é o embarque de pessoas que adiante mais atrapalham do que ajudam, provocando uma dança de cadeiras inevitável. Em serviços, então, é mais complicado ainda, porque dependem essencialmente da qualidade do contato humano e de comprometimento pessoal, mais que do desenho impecável de processos e procedimentos. A queda na qualidade da entrega ao cliente pela dificuldade de replicar a fórmula de sucesso coloca em risco a retenção de clientes, os quais questionam a capacidade da empresa não se perder no embalo do sucesso.

Finalmente, crescer é arriscado porque as decisões de investimento incorporam novos ativos (tangíveis ou não) que com certeza aumentam os custos fixos da empresa, sem necessariamente produzir novas receitas com lucro. Uma escolha apressada, mal planejada ou mal implementada pode não gerar retorno ao investimento. Por isso, desenvolver e reciclar uma visão estratégia apurada do mercado e das tendências do negócio são disciplinas fundamentais de qualquer gestor, o qual precisa se antecipar ou adaptar a organização à evolução acelerada de contexto.

O Código do Crescimento

A melhor senha de acesso ao crescimento, o melhor arquétipo ou significado a ser fomentado e incorporado na cultura organizacional de uma empesa para mobilizar o crescimento, em uma palavra…

O U S A D I A

Apostar em novas plataformas de negócios exige coragem, porque a nova estratégia pode fracassar, já que é uma hipótese – e o líder assume responsabilidade total pela decisão. Um gestor pouco audacioso tende a preferir o “más de lo mismo”, porque é aparentemente mais seguro renovar e relançar as fórmulas que deram certo no passado a experimentar algo novo de eficácia ainda teórica.

Crescimento exige fibra e resiliência. Empreendedores são mais afeitos ao crescimento porque são mestres na pivotagem – sabem que o Plano A certamente vai precisar de retoques descobertos somente durante a execução da estratégia, e não na sala de workshop para sua formulação; por isso, será necessário pivotar a estratégia para o Plano B, depois talvez ao C, ao D, e assim por diante, até que a empresa “acerte a mão” no melhor modelo.

Para crescer, o gestor deve implacavelmente desafiar seus paradigmas, as crenças que estruturam todo o seu pensamento e suas práticas como executivo ou empreendedor. Sem abertura e audácia para questionar premissas solidificadas e conseguir efetivamente implodir modelos mentais vigentes, a empresa não consegue permitir a entrada do novo. Por esse motivo, é útil e necessário, com frequência, engajar outsiders em sessões de reflexão estratégica. Contudo, não adianta escolher um consultor que vai atuar como facilitador, porque nesse papel ele apenas orquestrará e coordenará o pensamento vigente. Deve deixar o estrangeiro profissional questionar, dando a ele tempo de qualidade para conhecer o negócio e prototipar alternativas que possam de fato trazer um ponto de vista inusitado sobre os temas estratégicos do negócio.

No entanto, existe uma barreira invisível que imobiliza o processo de mudança decorrente da nova estratégia: todos os dias me impressiono (e me assusto) com a força implacável da inércia ativa. Saímos de workshops e reuniões com insights poderosos, uma nova hipótese de crescimento excitante e por vezes reveladora, mas o piloto automático inconsciente do status quo nos arrasta de volta para o cotidiano e simplesmente engaveta o novo plano. Tempos depois, quando nos reencontramos para descobrir as causas que explicam o mal desempenho ou a crise, constatamos que se tivéssemos trilhado os caminhos descritos no plano que foi mantido na gaveta, estaríamos em outro lugar, bastante melhor…

Foto: cena do filme Coração Valente, em que Mel Gibson intepreta William Wallace, protagonista dos movimentos de conquista da independência da Escócia contra o domínio inglês. Para vencer a supremacia musculosa e truculenta do exército britânico, aqueles “local heroes” precisaram de muita ousadia e de resiliência.

Por isso, não basta ter apenas visionários como agentes de mudanças. A empresa deve designar pessoas com capacidade real de mobilização e execução – nem que seja para trazer alguém de fora a fim de temporariamente liderar o processo de mudança (gestor interino ou consultor). Não basta ter boas ideias, é preciso implementá-las. E os escolhidos devem ter como talento natural a propensão à indignação. Não podem ser pessoas conformistas, que aceitam o primeiro “não” ou a primeira barreira como obstáculo intransponível e se acomodam, procurando assimilar o empecilho e transformando o plano num Frankenstein. Essa é a principal causa que certamente prejudica as empresas na execução de iniciativas transformadoras. Deve haver inconformismo e ter fibra para lutar com bravura pela mudança.

Exemplo inspirador de ousadia e de crescimento, completamente fora dos lugares-comuns que todos nós, hoje, atribuímos a empresas notáveis como Apple, Google e Uber, dentre outros, é a conquista da escada para o céu do artista chinês Cai Guo-Qiang. O documentário Sky Ladder, produzido pela Netflix, conta algumas passagens da emocionante história desse artista que utiliza a pólvora como meio de traduzir seu ponto de vista inusitado da vida pelos céus, por meio de fogos de artifício, ou por telas marcadas por explosões. No auge de sua carreira, Cai realiza o sonho pessoal de esculpir em fogo uma escada ligando a terra ao céu – um símbolo de superação pessoal e a realização de um sonho que por anos parecia impossível. Para ele, colocar aquela obra de pé seria seu melhor sinônimo de crescimento.

Conclusão

Crescer é uma condição vital de permanência da empresa no mercado; porém, exige estratégia com ousadia, algo que proponha mudanças reais e relevantes. Na crise ou na prosperidade, a gestão deve desenvolver a capacidade de ambidestria: de um lado, ficar de olho na otimização do que já sabe fazer muito bem; de outro, criar novos modelos de negócios para asfaltar novas avenidas atrativas de crescimento. E a execução eficaz da estratégia depende de gente ousada como agente de mudanças. Sem ousadia, a empresa dificilmente vai sair do quadrado – e o não crescimento se transformará num pesadelo do qual ela empresa dificilmente conseguirá acordar e se libertar.

*Chairman Luzio Strategy Group

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