Menu ×

Notícias / Liderança

Reed Hastings: Tome menos decisões quanto possível

Co-fundador e CEO da Netflix aposta na cultura do alto desempenho na gestão da empresa

Redação - 15/09/2016 - 09:59:15

Reed Hastings, o co-fundador e CEO da Netflix
Crédito: Gonzalo Fuentes/Reuters  /  Fonte: Stanford Business

O que é preciso para ser um grande diretor executivo?

Para alguns, tomar grandes decisões e resolver os problemas mais difíceis. Para outros, significa ser um gênio, semelhante a Steve Jobs. Mas nenhum desses atributos se aplica a Reed Hastings, o co-fundador e CEO da Netflix.

Isso pode soar como uma receita para o fracasso, mas obviamente não é. A Netflix vale mais de US $ 23 bilhões e redefiniu como os consumidores americanos assistem filmes, além de interromper o modelo de negócio estabelecido de televisão a cabo. Em setembro, a Stanford Graduate School of Business concedeu à Netflix seu prêmio 2014 de empresa mais empreendedora do ano. Ao receber o prêmio, Hastings deu dicas sobre as lições aprendidas durante seus 17 anos no comando da empresa. Confira!

Fique à frente da concorrência

“Quando a Netflix foi fundada, em 1997, os americanos que queriam assistir a um filme em casa iam a uma loja de vídeo, alugavam um DVD ou uma fita VHS e em seguida tentavam devolvê-las a tempo. A maior cadeia de aluguel de longe foi a Blockbuster, que ao mesmo tempo tinha mais de 9.000 lojas e 60.000 funcionários. Percebemos que um disco de plástico tem espaço para uma enorme quantidade de dados e pesa quase nada, tornando viável para distribuir filmes em DVDs pelos Correios. A ideia pegou, mas a Blockbuster foi demasiadamente lenta para responder, não reconhecendo a Netflix como um sério concorrente até 2004. Eles tinham uma grande vantagem, tinham 15 vezes o nosso tamanho, e se eles tivessem começado [uma empresa de venda por correspondência] dois anos mais cedo, eles provavelmente teriam vencido”.

Liberdade e responsabilidade andam juntos

"Tenho orgulho em tomar as mais eficientes decisões possíveis, em vez de tomar o maior número delas. Um exemplo: a decisão da Netflix para produzir o popular, House of Cards foi grande, mas a reunião que deu ao projeto uma luz verde durou apenas 30 minutos. Outros já haviam estabelecido as bases e os detalhes, tornando mais fácil para mim assiná-la. É a criação de um sentido [em seus funcionários] que se eu quiser fazer a diferença, eu posso fazer a diferença. A liberdade é apenas uma parte da cultura Netflix; o outro é a responsabilidade. A Netflix, diz criou uma cultura de alto desempenho. E performance adequada recebe um pacote de indenização generoso”. 

Maior não é pior

“Aconselho jovens CEOs a memorizarem as primeiras 86 páginas de Beyond Entrepreneurship, de James Collins. Porque você tem que lutar contra a ideia de que se for maior, a cultura fica pior. Na Netflix, estamos significativamente melhor [do que estávamos] porque temos mais cérebros a pensar sobre o problema. Se você tem 1000 pessoas realmente pensando em como melhorar, você vai fazer muito mais progressos do que se você tiver 100 ".

Não é preciso ser Steve Jobs para ser um grande CEO

“A concepção do trabalho superior em determinada empresa [sem citar a Apple] é muito diferente do que o meu ponto de vista. Algumas empresas operam pelo princípio do gênio do produto no alto escalão. Há todo esse motivo que, para ser um grande CEO, você tem que ser um grande cara de produto.  Isso é inebriante e divertido, mas você tende a construir uma dependência de si mesmo e você é muito mais forte com a construção de um conjunto de grandes pensadores distribuídos

Não faça do seu processo uma prova de manequim

"As pessoas tendem a pensar que eles precisam de um processo para tudo, e de vez em quando você ouve que é preciso experimentar para aprová-lo. Mas se você experimenta processos, você só tem manequins para trabalhar lá. É por isso que estamos tão focados em dar para as pessoas uma grande liberdade. Elas cometem erros, é claro, mas você vai ter um monte de grandes ideias. "

 É bom ser agressivo, mas pode levar a erros

“A Netflix fez uma mudança radical em seu modelo de negócio em 2009, separando a área de vendas por correspondência da área de streaming e cobrando separadamente, o que resultou num aumento de preço de cerca de 60%. Os consumidores odiaram, o mercado de ações odiou, e a empresa rapidamente recuou. Nós estávamos tão obcecados em não ser a próxima Kodak, o próximo AOL, sobre não ser a empresa que se agarrava às suas raízes e perdemos a coisa mais importante. Nós dissemos que se há um viés, devemos ser mais agressivos; mas não é bem assim. Foi um erro”. 

 

Faça seu Download

Nesta área você encontra o nosso diretório de parceiros de negócios com relatórios, pesquisas, vídeos e estudos de caso para que você possa alcançá-los para obter informações adicionais sobre os produtos e serviços que ajude a você na tomada de decisão.

Para receber o download, por favor, preencha apenas na primeira vez os seus dados e qualificação e receba imediatamente o material para leitura.

Listar todos os arquivos